Liderando equipes multiculturais e de alto desempenho: experimente ver, sentir e saborear a água em que você mesmo nada!!

A importância das diferenças culturais nacionais tem se tornado cada vez mais crítica, especialmente para empresas que operam em mercados internacionais ou que têm colaboradores provenientes de diferentes culturas. Quer trabalhemos em Dusseldorf ou Dubai, Brasília ou Pequim, Nova Iorque ou Nova Deli, todos somos parte de uma rede global (física ou virtual) onde o sucesso exige navegar em realidades culturais totalmente distintas.

Quando você está dentro e fora de uma cultura, como os peixes estão dentro e fora da água, muitas vezes é difícil ou até mesmo impossível perceber essa cultura. Muitas vezes, as pessoas que passaram a vida numa mesma cultura veem apenas diferenças regionais e individuais e concluem: “A minha cultura nacional não tem uma clara definição”.

Liderando equipes multiculturais e geograficamente dispersas, aprendi que não se trata de se julgar o que é certo ou errado, bom ou ruim. Trata-se de compreender como a cultura e a língua moldam a forma como as pessoas de diferentes culturas pensam, agem, reagem e fazem negócios.

Desenvolver e nutrir uma equipe de alto desempenho é sempre um desafio. Não é o poder ou a autoridade que fazem um líder, e equipes de alto desempenho não se formam sozinhas. Elas são lideradas por líderes que trazem à tona o que há de melhor nas pessoas, utilizando ao máximo suas competências e habilidades. Agora, vamos considerar algo ainda mais complexo, e que somos parte de uma equipe multicultural e multilíngue.

Fronteiras invisíveis

A triste verdade é que a maioria dos gestores que conduzem negócios internacionalmente têm pouca compreensão de como a cultura impacta o seu trabalho. Isto pode ser desastroso.

A triste verdade é que a maioria dos gestores que conduzem negócios internacionalmente têm pouca compreensão de como a cultura impacta o seu trabalho. Isto pode ser desastroso.

Os projetos podem falhar, as negociações podem fracassar e as equipes podem desmoronar. Fusões e aquisições internacionais, como a da DaimlerChrysler, fracassam [1] devido a conflitos interculturais. A nível pessoal, surge o stress e a frustração, e os colaboradores estrangeiros se retiram para a segurança da bolha em que vivem os expatriados [2] e se desligam do país anfitrião.

“A estrutura internacional da Iridium revelou-se quase impossível de se gerir: os 28 membros do conselho falam várias línguas diferentes, transformando as reuniões em mini-ONUs. conferências completas com fones de ouvido traduzindo os procedimentos em cinco idiomas [3]." Problemas nas comunicações interculturais podem ter desempenhado um papel essencial no desaparecimento da Iridium: O CEO da Iridium LLC “criou um gráfico com cartões vermelhos, verdes, e amarelos para ilustrar quais parceiros do consórcio estavam dentro do cronograma, quais estavam atrasados ​​e quais estavam muito atrasados." De acordo com uma pessoa presente, “vários parceiros que foram marcados com cartões vermelhos recusaram-se a falar com ele após a reunião”.

A essência está nos detalhes

É fundamental abordar a comunicação intercultural com sensibilidade e respeito, reconhecendo a intricada tapeçaria de diferenças singulares que a moldam.

 Tomemos, por exemplo, um comportamento distinto observado na Índia – um movimento combinado com aceno da cabeça. Em muitas culturas, este gesto pode transmitir desacordo, incerteza ou falta de apoio. No entanto, na Índia, muitas vezes significa interesse, entusiasmo ou um sinal de escuta respeitosa.

A cultura inegavelmente influencia nosso estilo de comunicação. No entanto, na falta de presença física e de pistas contextuais, reconhecer estas nuances culturais pode ser um desafio.

Numerosas disparidades culturais, tais como variadas preferências para quando falar ou permanecer em silêncio, diferentes percepções dos papéis de liderança e a abordagens para fazer críticas construtivas, podem parecer triviais à primeira vista. No entanto, não reconhecer estas diferenças e não contar estratégias eficazes para as geri-las pode ter efeitos prejudiciais nas reuniões de equipe, na motivação dos colaboradores, nas relações com fornecedores estrangeiros e na concretização global de seus objetivos.

Nos Estados Unidos e em outras culturas anglo-saxônicas, os indivíduos são ensinados principalmente e de forma subconsciente para se comunicarem da maneira mais explícita possível. Clareza e franqueza são fundamentais para uma comunicação eficaz, cabendo principalmente ao comunicador a responsabilidade de garantir a transmissão precisa da mensagem.

Por outro lado, em muitas culturas asiáticas, incluindo a Índia, a China, o Japão e a Indonésia, as mensagens são frequentemente transmitidas de forma implícita, exigindo que o ouvinte discirna significados ocultos. A comunicação eficaz em tais contextos depende de sutileza, de expressões em camadas e uma compreensão diferenciada do subtexto. Aqui, a responsabilidade pela transmissão da mensagem é compartilhada entre o remetente e o destinatário.

Quando as pessoas usam descritores como inflexível, caótico, lento, rígido, desorganizado ou inadaptável ​​para descrever indivíduos de outras culturas, isso muitas vezes resulta de diferenças entre suas abordagens com relação à passagem do tempo.

Na Alemanha, por exemplo, prevalece a ordem, com trens circulando dentro dos horários, tráfego razoável, sistemas confiáveis ​​e regulamentações governamentais claras e consistentemente aplicadas.

Diferentemente, em muitas sociedades em desenvolvimento, a mudança constante é uma realidade fundamental. Mudanças políticas, flutuações do sistema financeiro, padrões de tráfego imprevisíveis e desafios climáticos incertos, como monções ou escassez de água, caracterizam a vida. Nestes contextos, os líderes de sucesso possuem a capacidade de se adaptarem com facilidade e flexibilidade, navegando eficazmente nessas contínuas mudanças.

São precisos arte e ciência

Não é suficiente desenvolver consciência cultural e aprender diversas línguas. Líderes de sucesso devem aprender a arte de serem adaptativos, ajustando seus estilos de comunicação conforme necessário e deixando a equipe definir o seu próprio estatuto e como pretendem abordar a gestão do tempo, a tomada de decisões e a gerir os seus próprios conflitos.

 Ajude sua equipe a desenvolver flexibilidade cultural, treinando-a para suspender seus julgamentos e ver a situação de uma perspectiva diferente.

Outra ação valiosa é contratar pessoas biculturais ou com vasta experiência de vivência em mais de uma cultura representada em sua equipe. Essa pessoa pode ser fundamental para ajudar um grupo de pessoas a decodificar o comportamento do outro.

Métodos científicos como o mapa cultural [4] fornecem uma comparação visual fácil das diversas culturas representadas em sua equipe. Observar os pontos de semelhança e diferença o ajudará a reconhecer as falhas que podem estar dividindo os membros da sua equipe – fronteiras psicológicas invisíveis que separam os grupos, criando uma mentalidade de “nós contra eles”.

Use o mapa cultural da sua equipe para considerar os pontos fortes que as diferenças podem proporcionar. Gerenciada com cuidado, a diversidade cultural e individual pode se tornar o maior patrimônio da sua equipe. A diversidade cultural é essencial para criar competências e novas abordagens para a resolução de problemas.

Quando você ouvir pessoas reclamando ou criticando a sua cultura, tente não interpretar isso como uma afronta pessoal. Ao invés disso, considere a situação como uma oportunidade de crescimento e enriquecimento pessoal. Semelhante à parábola dos dois peixes jovens, considere explorar o próprio ambiente em que você habita – mergulhando nele, compreendendo-o e abraçando-o. Experimente ver, sentir e saborear a água em que você mesmo nada! Você pode descobrir que essa experiência não é apenas cativante, mas também intelectualmente enriquecedora!

References

[1] The culture clash heard 'round the world’

[2] Why do expats live in bubbles?

[3] Cauley, L. Losses in Space, Iridium’s Downfall: The Marketing Took A Back Seat to Science, The Wall Street Journal, August 18, 1999.

[4] “The Culture Map”, Meyer, Erin, New York, 2016.